زینب رفعتی: در حال حاضر سیستم بانکداری یکپارچه جزیی از ملزومات اساسی بانکداری شده است اما پیادهسازی و مدرنسازی آن با چالشهای متعددی مواجه است. اغلب پروژههای تغییر و نوسازی آن با مشکل فراتر رفتن از هزینه و زمان پیشبینی شده مواجهاند و ریسک جایگزینی و هزینه شکست بسیار بالایی دارند.
تجربه نشان میدهد میزان شکست اجرای سیستم بانکداری یکپارچه بسیار بالاست. برخی برآوردها حاکی از آن است که 25 درصد انتقال سیستم بانکداری یکپارچه بدون هیچ نتیجهای با شکست مواجه میشود، 50 درصد موارد به اهداف مورد نظر دست نمییابند- هزینهها و زمان پیشبینی شده دو یا سه برابر میشود و تنها 25 درصد موارد با موفقیت اجرا میشوند.
چالشهای موجود بر سر راه سیستم بانکداری یکپارچه شامل مواردی چون پیچیدگی، زمان و هزینه بالای پیادهسازی، سیستمهای پیچیده و جزیرهای موجود بانکها که بنا بر اضطرار و جهت رفع نیازها شکل گرفتهاند، عدم بررسی مناسب اثرات و نتایج اجرای سیستم، عدم تمایل کارمندان بانک برای تغییر سیستمی که به آن خو گرفتهاند، دست کم گرفتن نقش متخصصین تلفیقکننده سیستمها، ناتوانی بانکها در تمایز گذاری میان آنچه میخواهند و آنچه باید داشته باشند، ناکافی بودن اطلاعات جمعآوری شده در مرحله جمعآوری دادهها، میشود بهترین رویههای پیادهسازی سیستم بانکداری یکپارچه به منظور مقابله با چالشهای موجود راهکارهایی وجود دارد:
1. تدوین راهبرد اشتراکی. راهبرد، اهداف و حوزه فعالیت در مهاجرت سیستم به واحدهای متعددی مربوط است که باید توسط واحدهای درگیر مانند فناوری اطلاعات، واحد عملیات و.. تدوین گردد.
2. تنظیم برنامه. در چنین برنامههای بزرگ و مهمی اگر طبق زمانبندی برنامه عمل نشود، زیانهای چشمگیری در بوجه و کل پروژه ایجاد خواهد شد. مهمترین کار رصد میزان پیشرفت پروژه است.
3. پاکسازی داده پیش از انتقال اطلاعات. پیش از هر اقدامی پاکسازی داده باید انجام شود. گرفتن اطلاعات اساسی به ویژه شماره حساب و اطلاعات مشتری اولین گام اصلی است.
4. ایجاد نهاد عالی سیاستگذاری. این نهاد به منظور حکمیت میان نقطه نظرات متفاوت واحدهای درگیر ایجاد میگردد. این گروه شامل روسای عملیات، فناوری اطلاعات، بانکداری خرد، بانکداری تجاری و اعطای تسهیلات تجاری میشود و باید حداقل 2 بار در ماه جلسه داشته باشند. تصمیمات این نهاد سیاستگذار باید نهایی و الزامآور باشد.
5. انتخاب مناسب روش پیادهسازی: پیادهسازی بانکداری یکپارچه به دو صورت تک مرحلهای یا چند مرحلهای است. معمولاً در روش اول هزینههای غیرقابل جبران، غیرملموس، غیرقابل پیشبینی مطرح است ولی در گذار چند مرحلهای هزینههای دوباره کاری خودنمایی میکند. اکثر بانکهای بزرگ و خصوصا بانکهایی که سیستمهای اداری و بوروکراسی سنگین دارند لزوماً باید روش چند مرحلهای را اجرا کنند.
به عنوان نمونه بانک سیلیکون ولی روش جند مرحلهای را در تبدیل سیستم بانکداری یکپارچه خود به کار گرفت، مهاجرت یک بخش، در دورهای پنج ساله به طول انجامید. از نرمافزار اعطای وام ارز خارجی شروع و با مشتریان فعلی و جدید آزمایش شد. بعد از استقرار هر بخش، بانک راهبرد خود را مورد ارزیابی مجدد قرار داد، موفقیت استقرار و مواردی که ممکن بود در بازار یا چشمانداز مشتری از زمانی که بانک آن را به عنوان فرضهای اصلی تعیین کرده است، تغییر کند مورد بررسی میداد.
6. سفارشیسازی: سفارشیسازی در سیستمهای بانکداری یکپارچه ضروری و حتمی است. این امر به بانک کمک میکند تا تمایزهای مهم و پایدار در بازار ایجاد کند و ارزش افزودهای براساس اهداف اصلی بانک ایجاد کند. اما این نکته بسیار مهم است که میزان سفارشیسازی مورد نیاز به درستی ارزیابی شود. بانکها اغلب در ارزیابی سفارشیسازی اشتباه میکنند و بیش از حد این کار را انجام میدهند که سبب پیچیده شدن راهکارهای بانکداری یکپارچه میشود. بنابراین حفظ آن در طولانی مدت مشکل میشود، برای ارتقا موانع ایجاد میکند و هزینههای کلی مالکیت را افزایش میدهد. بانکها باید تنها زمانی سفارشیسازی کنند که سود انجام آن از پیچیدگی راهکار و اثرات آن بر جدول زمانی و هزینهها بیشتر باشد.
7. ارتباط تیم پروژه با بدنه اصلی بانک: تیم مدیریت پروژه باید توسط فردی نمایندگی شوند که دسترسی مستقیمی به هیئت مدیره و کمیتههای اجرایی بانک دارد. بسیاری از برنامههای تبدیل بانکداری یکپارچه با چالشهایی در میانه پروژه به دلیل نبود هماهنگی و گذشت زمان بین فروشنده و تیم مدیریت پروژه بانک مواجه میشوند. یک متخصص ادغام سیستم میتواند این آشفتگیها را از طریق تخصص خود در مدیریت تمام برنامه و تضمین تسهیم اطلاعات نظاممند میان تمام سهامداران، کاهش دهد.
8. استفاده از نمونههای آزمایشی. میتوان سیستم بانکداری یکپارچه را به صورت آزمایشی در بانک کوچکتری اجرا کرد. این اقدام به منظور پیدا کردن مشکلات و نقاط ضعف کار پیش از اجرای تمام عیار و اصلی است.
9. گردآوری و تدوین مجموعهای از روششناسیها، ابزارها و توانمندیهای انتقال اطلاعات برای پلتفرمهای متفاوت. به عنوان نمونه بانک دویچه کتابی از فرایندهای ایجاد شده برای چک لیست مهاجرت، ساختارهای مرکز فرماندهی، ساختارهای ارتباطات و سایر تغییرات که برای تسهیل انتقال سریع از یک سیستم به سیستم دیگر نیاز است، تدوین کرد.
10. مدیریت الزامات کسب و کار. کسب و کارها ایستا نیستند و الزامات آنها با بازار تغییر میکند. از ابتدا این فرض باید وجود داشته باشد که درخواستهایی که الزامات عملکردی یاکسب وکار جدید ایجاد میکند ممکن است تغییر یابد. بدینسان بازبینی دورهای باید صورت گیرد و اهدافی که مستقیما به شاخصهای اصلی مالی برنامه پیوند دارند حفظ گردند. این امر میتواند اثرات شکاف مهارت و اختلالات بالقوه کسب و کار را کاهش دهد، در مقابل افزایش چشمگیر هزینهها، تاخیر انتقال و کاهش سود حمایت کند.
11. پیشبینی فراتر رفتن زمان و هزینه از مقدار مورد نظر. به ندرت پروژه بانکداری یکپارچه سر موعد به اتمام میرسند. چون در پروژههایی به این بزرگی و پیچیدگی همیشه حوادث غیرقابل پیشبینی ناخوشایند رخ میدهد.
12. آمادگی جهت برطرف کردن سریع اشکالات سیستم جدید. به هر مشکلی باید سریع پاسخ داد، انعطافپذیر بود و کارکنان باید برای برطرف کردن برخی از مشکلات از طریق راهنمای انجام کار آماده باشند.
منابع
Kudav, Rohan. (2013). Understanding Failed Core Banking Projects. Cognizant, www.cognizant.com
IBM Institute. (2010). Core Banking Modernization For improved operating leverage, increased flexibility and sustainable competitive differentiation, November
Accenture. ( 2013). Winning in the New Banking Era: Next generation core banking, a catalyst for success. www.accenture.com.
Venkatesh S. G. Arindam Ghosh. (2013). top 10 challenges banks face when implementing core banking transformation. thought paper, Infosys finacle.
Schwab, Frank .( 2012). Best Practice Driven Core Banking System Transformation.
12 Best Practices for a Core Banking Upgrade. www.banktech.com/core-systems/12-best-practices-for-a-core-banking-upgrade/d/d-id/1294650